Как не потерять дело всей жизни? Вероника Шульга о спасении традиционного ритейла в кризис

​Малый бизнес, основанный в 90-е, редко переживает смену поколений. Еще реже он выдерживает столкновение с современным рынком, требующим цифрового учета и гибкости.

Вероника Шульга приняла управление семейным предприятием, которое работало с 1998 года, в момент, когда старые методы управления начали давать сбой. Она не просто сохранила торговые точки, а превратила их в диверсифицированную сеть с кафе и службой доставки.

В интервью Вероника рассказывает, как перестроить консервативную модель ритейла в условиях постоянных перемен на рынке.

— Вероника, вы в бизнесе практически с детства. Это была ваша личная инициатива или необходимость помочь семье?

Я начала помогать родителям еще в школе: закупка товара, разгрузка, работа за прилавком на рынках. Так сложилось мое первое представление обо всех процессах изнутри.

Это дало понимание, как строятся продажи в малом ритейле. Позже я поняла, что чтобы расти, нужно перестать быть исполнителем и стать менеджером.

— С чем вы столкнулись, когда официально взяли на себя руководство? В каком состоянии был бизнес?

На тот момент магазин «Вероника» уже существовал 17 лет. Это и преимущество, и, в то же время, проблема. Какая-то база была, но управление оставалось интуитивным, мы не всегда видели реальную прибыльность каждой точки.

Деньги считались «в общем котле», и главной проблемой была непрозрачность. В нынешних реалиях работать так — прямой путь к закрытию.

— Что вы изменили в первую очередь?

Я разработала систему адаптации семейного ритейла к кризису. Мы начали вести четкий бухгалтерский учет: каждая закупка, каждый списанный килограмм товара теперь фиксируются в системе. Когда на экране появились отчеты, решения стали приниматься быстрее и точнее.

— Как коллектив воспринял такие перемены? Люди, работавшие годами «по старинке», редко любят контроль.

Сопротивление было. Пришлось объяснять, что автоматизация — не столько способ уличить кого-то в ошибке, сколько необходимый шаг, который сделает работу эффективнее.

Я лично обучала персонал новым стандартам. Кто-то ушел, решил, что с новыми порядками ему не по пути, но те, кто остался, увидели результат. Работа стала системной.

— Вы решили открыть кафе и запустить доставку. Зачем усложнять структуру в и без того сложное время?

Это вопрос выживаемости. Ритейл в чистом виде стал очень конкурентным. Кафе «Лагуна» дало нам добавочную стоимость, а доставка позволила дотянуться до клиента, который перестал ходить по магазинам.

Диверсификация — это и дополнительный доход, и метод перестраховаться на случай, если что-то станет работать хуже. Если одна ниша проседает, другая ее поддерживает.

— То есть вы создали систему, где магазин питает кафе, а кафе расширяет аудиторию магазина?

Именно. Мы используем общую логистику и базу поставщиков, это снижает издержки. Идея была в том, чтобы перестать просто продавать продукты, и дать людям какой-то приятный сервис вокруг них.

И эту идею уже успели оценить: буквально недавно мы получили свой первый «Знак Якості». Это верный признак того, что все делается правильно.

— Расскажите подробнее об этой премии. Как вас оценивали?

Нашу работу отметили в категории «Антикризисное управление». Процедура была максимально прозрачной и строгой: эксперты смотрели на финансовую устойчивость, жизнеспособность бизнес-модели и мою способность принимать антикризисные решения.

Это был аудит моей работы как управленца за последние несколько лет.

— Многие предприниматели сейчас боятся расширяться. Как вы оцениваете риски в текущих реалиях?

Я всегда просчитываю худший сценарий. Если вижу, что проект не окупится за определенный срок, мы его просто не запускаем. Умение вовремя отказаться от неэффективной идеи порой важнее, чем упорные попытки воплощать все, что придет на ум.

— Что стало самым сложным уроком за последний год?

Понимание того, что главное качество профессионала — это ответственность за результат всей команды. Я научилась принимать свои ошибки в управлении и быстро их исправлять. Нельзя бояться нового только потому, что старое кажется привычным.

— Вы упоминали, что планируете делиться опытом в сфере консалтинга. Почему это важно для вас?

Я вижу, как коллеги совершают те же ошибки, что и я раньше: не думают про учет, боятся делегировать.

Я прошла путь от прилавка до управления сетью, поэтому теперь хочу масштабировать опыт на весь рынок — помочь другим не терять время на изобретение велосипеда и начать решать проблемы.

— Какой главный совет вы дадите тем, кто также ведет семейный бизнес?

Разделяйте семью и отчетность. Любите близких, но доверяйте только цифрам. Если бизнес не приносит прибыли, традиции его не спасут. Будьте готовы ломать то, что устарело, чтобы построить что-то жизнеспособное.

Итог перестройки системы учета

Вероника доказала, что преемственность в бизнесе — это не повторение действий предшественников, а развитие их дела с учетом новых факторов.

Её подход к модернизации ритейла через операционный контроль и диверсификацию стал примером того, как малые предприятия могут сохранять устойчивость.

В условиях нестабильности именно такая гибкость управления определяет, кто останется на рынке, а кто станет частью истории.