Як вивільняти капітал із «заморожених» складів: досвід роботи з ланцюгами постачання в Україні та США Юлії Гасенко

​У 2025 році здатність компанії швидко адаптувати запаси до реального попиту стає вирішальним фактором конкурентоспроможності.

У той час як більшість гравців на ринку продовжують боротися з надлишковими складськими запасами, незалежна експертка з управління ланцюгами постачання Юлія Гасенко демонструє, як за допомогою математичних моделей та цифровізації перетворити запаси зі статті витрат на стратегічний актив.

Сьогодні управління ланцюгами постачання (Supply Chain) — це не лише про логістику, а насамперед про управління ризиками та ліквідністю бізнесу. Кожна зайва одиниця товару на складі — це втрачена інвестиційна можливість. Юлія Гасенко спеціалізується на оптимізації запасів та глибокій аналітиці матеріальних потоків, допомагаючи компаніям перетворювати операційні процеси на джерело фінансової стійкості.

Маючи досвід управління великими номенклатурними портфелями у міжнародному FMCG-секторі та практику роботи з сервісними бізнесами у США, Юлія поєднує системний аналітичний підхід із вимогами операційної реальності.

Поговорили з Юлією про те, як компанії на практиці скорочують надлишкові складські запаси, за допомогою яких інструментів вивільняються обігові кошти та як аналітика запасів безпосередньо впливає на швидкість обслуговування клієнтів.

Від реактивного управління до прогнозних моделей

Один із поточних професійних напрямів діяльності Юлії в США пов’язаний із трансформацією системи управління запасами у сервісному бізнесі з технічного обслуговування та ремонту побутової техніки. Це сегмент, де планування ускладнюється нестабільним попитом і високими очікуваннями клієнтів щодо термінів виконання робіт.

На початковому етапі система управління запасами мала фрагментарний характер: закупівлі здійснювалися ситуативно, без єдиних критеріїв пріоритетності, а рішення часто ухвалювалися «з запасом» на випадок непередбачуваного попиту. Першим кроком трансформації стала детальна інвентаризація номенклатури — понад 3 000 SKU — та її функціональна сегментація.

Критичні позиції, що безпосередньо впливали на виконання сервісних заявок, були чітко відокремлені від другорядних. Це дозволило сконцентрувати ресурси саме там, де затримка запасної частини призводить до збоїв у сервісі. Уже на ранньому етапі впровадження такого підходу дало змогу скоротити середній час обслуговування клієнтів і знизити операційне навантаження на склади.

Зафіксовано перші операційні результати: зменшилася частка термінових та позапланових закупівель, а доступність критичних запчастин для сервісних інженерів зросла. Це безпосередньо відобразилося на стабільності виконання заявок та передбачуваності витрат.

Паралельно переглядається логіка формування страхових запасів. Замість накопичення матеріалів «про всяк випадок» застосовуються розрахункові моделі, що враховують реальну волатильність попиту та надійність постачань. Початкові результати вже демонструють потенціал суттєвого скорочення надлишкових запасів без втрати рівня сервісу — за рахунок точнішого планування та прозорішого контролю.

Згідно з розрахунковими моделями, така конфігурація запасів дозволяє вивільнити значну частину оборотного капіталу без зниження якості обслуговування клієнтів, перетворюючи управління запасами на прямий фінансовий інструмент бізнесу.

Окремим етапом стала цифровізація планування. Дані про залишки та рух матеріалів тепер будуть зводитися в єдину систему з регулярним оновленням, що зменшує кількість помилкових закупівель, спричинених ручними рішеннями та розрізненими джерелами інформації. Це створює основу для переходу від реактивного управління до прогнозної моделі управління запасами.

Глобальний FMCG-бекграунд: управління запасами у великомасштабних операціях

Поточна робота з американським ринком логічно спирається на попередній досвід Юлії у міжнародному FMCG-секторі. Там вона працювала з ланцюгами постачання сировини, де обсяги закупівель вимірювалися десятками мільйонів доларів, а помилки в плануванні мали безпосередній фінансовий ефект.

Саме у виробничому середовищі були відпрацьовані підходи до впровадження MRP-систем і синхронізації постачання з виробничими графіками. Навіть одноденна затримка пакувальних матеріалів могла призвести до зупинки ліній, тому ключовим завданням було не накопичення запасів, а точність прогнозу.

Запроваджені моделі дозволяють одночасно утримувати високий рівень забезпеченості виробництва та поступово знижувати складські залишки за рахунок якості даних і дисципліни планування. У практичному вимірі це означало зменшення обсягу капіталу, замороженого в запасах, без ризику для безперервності виробництва.

Стабілізація постачання пакувальних матеріалів і сировини дозволила суттєво скоротити кількість аварійних зупинок виробничих ліній та втрати продуктивності, що безпосередньо позитивно вплинуло на фінансові показники бізнесу.

Професійний висновок: запаси як керований фінансовий інструмент

Управління запасами остаточно виходить за межі операційної рутини. Для бізнесу це питання ліквідності, гнучкості та здатності працювати в умовах нестабільного попиту. Надлишкові запаси більше не виконують захисної функції - вони знижують маневреність і уповільнюють розвиток.

Індустрія поступово рухається в бік адаптивних систем, де запаси переглядаються на основі фактичних даних, а не фіксованих нормативів. MRP, сценарне моделювання, сегментація SKU та регулярний аналіз параметрів страхових запасів стають стандартом для компаній, що працюють у різних юрисдикціях і ринкових умовах.

У цій логіці конкурентну перевагу отримують ті, хто краще управляє капіталом, вбудованим у запаси. Саме точність цього управління дедалі частіше визначає стійкість бізнесу в довгостроковій перспективі.

Анастасiя Югова спеціально для Діалог.UA