Олена Підлуцька про трансформацію польових структур та математику продажів

Олена Підлуцька понад вісім років будує кар'єру в управлінні комерційними структурами сектору FMCG та дистрибуції.

Її професійний шлях розпочався у фінансовому департаменті, що сформувало особливий, аналітичний стиль керівництва. Перейшовши в операційні продажі, вона пройшла всі щаблі кар'єрної драбини: від торгового представника до керівника департаменту, що відповідає за стратегію розвитку регіону та координацію покриття у 1200 торгових точках.

Олена відома на ринку як експерт із впровадження системних змін. Ключовим проєктом у її портфоліо стала розробка та масштабування формату "field coaching" — методики навчання персоналу безпосередньо в процесі роботи. У 2025 році професійна спільнота високо оцінила її результати: Олена здобула національну премію Ukrainian Business Award у категорії "Найкращий експерт у сфері продажів та управління командами". Журі та колеги відзначають її видатні досягнення в галузі стратегічного планування, а також здатність вибудовувати ефективні команди в умовах високої турбулентності ринку.

- Ви прийшли в комерцію з фундаментальним бекграундом у фінансах та бухгалтерії. Зазвичай ці сфери вимагають різного типу мислення: бухгалтерія — це фіксація минулого й точність, продажі — це робота з майбутнім та ймовірностями. Як фінансова дисципліна допомагає вам управляти непередбачуваною стихією ринку?

- Робота з цифрами навчила мене головного: будь-який хаос можна оцифрувати. Я розглядаю продажі як математичну модель із набором змінних. На початку кар'єри я часто бачила, як менеджери спираються на інтуїцію чи особисту харизму. Мій підхід інший. Я аналізую структуру угоди, маржинальність кожного контракту та вартість логістики. Фінансовий досвід дозволяє мені бачити ризики там, де інші бачать лише оборот. Ми будуємо прогнози на основі даних, і це мінімізує похибку. Стійке зростання можливе лише тоді, коли кожне рішення обґрунтоване розрахунками, а не емоціями.

- Ваша зона відповідальності охоплювала 1200 торгових точок. Керувати таким масштабом у ручному режимі неможливо. Які системні рішення дозволили вам зберігати контроль над якістю дистрибуції та сервісу на такій великій території?

- За такого масштабу працює лише жорстка стандартизація та автоматизація звітності. Ми впровадили систему щоденного моніторингу ключових показників. Я маю бачити картину по регіону в реальному часі: де просіла викладка, де відсутній обов'язковий асортимент, де впала ефективність візитів. Ми розділили територію на керовані кластери та встановили єдині стандарти роботи для всіх. Це дозволяє швидко масштабувати успішні практики та купірувати проблеми на ранній стадії. Система працює так, що відхилення від норми стає помітним миттєво.

- У професійному середовищі широко обговорюється впроваджена вами методика "field coaching". Розкажіть детальніше про механіку цього процесу. Чому ви вирішили змінити класичну модель супервайзингу та вивести керівників у поля?

- Кабінетне управління в дистрибуції малоефективне. Реальне життя відбувається в торговій точці. Ми переглянули роль супервайзера. Замість функції наглядача, який приїжджає з перевіркою, ми впровадили роль наставника. Керівник проводить повний робочий день з агентом, проходячи весь маршрут. Вони разом готуються до візиту, разом заходять до клієнта й одразу після зустрічі проводять розбір. Це дозволяє коригувати навички комунікації та роботи з продуктом у моменті. Співробітник отримує зворотний зв'язок тут і зараз, коли ситуація ще свіжа. Такий підхід прискорює професійне зростання команди в рази.

- Будь-які зміни викликають опір, особливо коли йдеться про пильну увагу до роботи співробітника. Як команда сприйняла нововведення і як вам вдалося подолати скепсис лінійного персоналу?

- Спочатку напруга справді була. Люди сприймали спільні виїзди як спробу знайти помилки та покарати. Мені довелося провести велику роботу зі зміни сприйняття. Я пояснювала й доводила на практиці, що мета польового коучингу — допомогти агенту виконати план і заробити більше. Коли співробітники побачили, що після таких сесій їхні результати зростають, а складні переговори проходять легше, опір змінився запитом на навчання. Люди цінують, коли в їхній розвиток інвестують час. Зараз це частина нашої корпоративної культури.

- Ви часто говорите про важливість аналітики в щоденному управлінні. Окрім очевидних показників виторгу, на які метрики ви спираєтеся при оцінці здоров'я бізнесу та ефективності конкретного менеджера?

- Обсяг продажів — це фінальний результат, але управляти треба процесом. Я глибоко аналізую quality distribution — якісну дистрибуцію. Мені важлива наявність топових позицій у кожній точці. Другий маркер — strike rate, конверсія візитів у замовлення. Якщо агент робить двадцять візитів і приносить п'ять замовлень, ми шукаємо причину: або маршрут побудований неправильно, або є прогалини в навичках переговорів. Також ми жорстко контролюємо дебіторську заборгованість. Гроші мають вартість, і заморожений капітал з'їдає прибуток. Ми оцінюємо менеджера за комплексом цих показників.

- Ринок FMCG характеризується жорсткою конкуренцією. У вашому резюме є пункт про пошук ринкових ніш та аналіз конкурентів. Як ви знаходите можливості для зростання там, де ринок здається перенасиченим?

- Ми постійно відстежуємо активність інших гравців: їхні промо, новинки, цінову політику. Часто можливості лежать у площині сервісу. Якщо конкурент возить товар раз на тиждень, а ми можемо забезпечити доставку двічі, ми забираємо полицю. Також я шукаю "білі плями" в асортименті клієнта. Аналіз споживчих трендів допомагає запропонувати продукт, який закриє потребу, що формується. Ми намагаємося діяти на випередження, пропонуючи партнерам рішення, які допоможуть їм заробити. Перемагає той, хто краще розуміє кінцевого споживача.

- Утримання талантів — ще один виклик для галузі. Під вашим керівництвом команда показувала один із найкращих рівнів retention. У чому секрет створення середовища, з якого люди не хочуть йти?

- Секрет у прозорості та перспективах. Людина має розуміти правила гри: за що вона отримує бонус, як вона може вплинути на свій дохід і куди вона може вирости через рік. Ми створили прозору кар'єрну драбину. Мої співробітники знають, що компанія воліє вирощувати керівників усередині, а не брати зі сторони. Це потужний стимул. Крім того, я завжди підтримую відкритий діалог. Я намагаюся чути проблеми людей та вирішувати їх. Коли співробітник почувається захищеним і бачить своє майбутнє в компанії, він працює з повною віддачею.

- У 2025 році ваші видатні досягнення були відзначені премією Ukrainian Business Award. Для вас ця нагорода — підбиття підсумків певного етапу чи стимул для руху далі?

- Скоріше, це важлива валідація обраного шляху. Журі оцінило ефективність моїх методик у масштабуванні команд та стратегічному управлінні. Це підтвердження того, що системний підхід, помножений на розвиток людського капіталу, дає довгостроковий результат. Для мене цінне визнання професійної спільноти. Це мотивує шукати нові інструменти та вдосконалювати наявні процеси. Ринок не стоїть на місці, і експерт зобов'язаний розвиватися разом із ним.

- Ви активно ділитеся досвідом, публікуючи статті про лідерство та психологію продажів. Чому практик із таким завантаженням витрачає час на публіцистику й теоретичне осмислення професії?

- Продажі — це складна суміш технологій та психології. За роки практики я накопичила спостереження, які можуть вберегти колег від типових помилок. Я пишу про те, як емоційний інтелект впливає на угоду, як вибудовувати довіру в команді. Систематизуючи свій досвід у статтях, я й сама краще розумію структуру своїх дій. Крім того, мені важливо розвивати культуру менеджменту в нашій країні. Професійний ринок вигідний усім учасникам.

- Який головний принцип ви б виділили у своїй роботі з ключовими клієнтами та великими контрактами?

- Принцип взаємної вигоди та глибокої підготовки. Я ніколи не йду на переговори без повного розуміння бізнесу партнера. Я маю знати його проблеми, його структуру витрат та його цілі краще, ніж його власні менеджери. Ми продаємо не товар, а рішення бізнес-завдання. Якщо я можу показати клієнту, як він заробить із нами більше, ніж без нас, угода відбудеться. Тиск працює короткостроково, партнерство працює роками.

Анастасія Югова спеціально для Діалог.UA

Автор: Анастасія Югова